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标题: 比知识更紧张的，是能重新思考的本事 [打印本页]

作者: 大宇转晴 时间: 2023-3-19 02:49
标题: 比知识更紧张的，是能重新思考的本事
今天给各人推荐一本新书，《重新思考》，作者是沃顿商学院传授亚当·格兰特，报告更新头脑模式，变通思考的方法。
对于很多题目来说，智力并不是解药，面临剧变，重新思考不但可以让你为旧的题目带来新的解决方案，还能让旧的解决方案适应新的题目。
以下为本书的部分观点摘录。
为什么英语会成为美国的官方语言？
在画米老鼠之前，华特·迪士尼是做什么工作的？
在哪次太空航行中，宇航员第一次看到了中国的万里长城？
为什么吃糖会影响儿童的行为？
这些题目出自沃顿商学院传授亚当·格兰特的新书《重新思考》，在拿到答案之前，你可以重新思考一下这些题目。
答案揭晓：
美国是没有官方语言的。
华特·迪士尼没有画米老鼠，它是漫画家乌布·伊沃克斯的作品。
你在太空中根本看不到中国的万里长城。
糖对儿童行为的平均影响是零。
这些题目实在都是“伪命题”，你冥思苦想的答案，实在只不过是建立在错误底子上的谬误。
亚当·格兰特提出这些题目，正是为了告诉我们，跃出头脑定式，重新思考是多么的紧张。
正如《易经》所言：“穷则变，变则通，通则久”。变通的聪明是古今中外思考者们的共识。面临疫情的反复无常、突发的地缘政治危机、由此带来的经济下行压力和金融风险，我们的心理适应性都在经受磨练。在这个瞬息万变的世界里，我们更必要变通的力量。
富有履历的思考者，往往从多个方面获取“重新思考”的本事，通过质疑和反思，破除固有头脑的藩篱，为旧的题目带来新的解决方案，让旧的解决方案适应新的题目。
作为沃顿商学院最年轻的终身传授，亚当·格兰特位居“全球25位最具影响力的管理思想家”之列。他的《重新思考》一书认为，重新思考和忘却固有知识的本事远比原始智力更紧张，书中为各个范畴的思考者们提供了亘古未有的发起。
学习“重新思考”，你可以从三个方面入手。
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— 1 —
怎样重新思考
《重新思考》要求我们采取科学家的头脑模式。
在我们的思考和发言中，我们经常会代入三种差异职业的头脑模式，这三种职业分别为传教士、查察官和政客。在每一种模式中，我们都会呈现独有的特征并利用一套独特的分析工具。
当神圣的信念间不容发时，我们就会代入传教士模式：通过布道来掩护和宣扬我们的理念。
当发现其他人推理的缺陷时，我们会进入查察官模式：通过整理论据来证明其他人的错误，打赢这场官司。
当试图赢得观众时，我们转换到政客模式：为得到选民认同而举行活动和游说。
这样做的风险是：我们沉迷于宣扬自身理念的正确性，指摘他人的错误观念，并为得到他人的支持而举行政治活动，以至不再去费力重新思考自己的观点。
当处于科学家模式时，我们拒绝让自己的想法成为意识形态。我们不会从答案或者解决方案出发，而是以题目和难点为引导。我们不会凭直觉说教，而是会有根据地举行讲授。

我们不但对其他人的观点持良性的猜疑态度，还敢于否定自己的论点。像科学家一样思考，不但意味着要以开放的心态处置惩罚题目，还要积极地保持开放心态。这必要探讨我们可能会犯错误的缘故原由，而非必须正确的缘故原由，并根据学到的东西修正我们的观点。
当质疑现在的明确时，我们会对缺少的信息感到好奇。这种探索使我们有了新的发现，通过强化“知无涯”来保持谦虚。假如知识就是力量，那么“知未知”就是聪明。
丹尼尔·卡尼曼正是这样一位保持科学家头脑模式的思考者，他拒绝让自己的观念成为身份的一部分。
“我改变主意的速率快得让合作者发疯，”他表明说，“我对自己想法的依恋是暂时的，对它们没有无条件的爱。”
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— 2 —
怎样说服他人？
当试图说服他人时，我们经常采取对抗性的方法。
但这无法打开他们的头脑，只是在强压或激愤他们。他们会竖起盾牌来防御，通过宣扬自己的观点并驳斥我们的观点来进攻；或者他们会玩策略，只说我们想听的话，但自己的真实想法并没有改变。
我想探求一种更具协作性的方法——我们可以体现出更多的谦卑和好奇心，并邀请他人像科学家一样去思考。
我们假如拒绝改变自己的想法，就没有太多改变别人想法的机会。通过承认与批评者在一些方面的共识，承认从他们那里学到了什么，我们可以展示自身的开放性。之后，我们再扣问他们乐意修正哪些观点，这样做并不虚伪。
当从太空看到地球的概貌时，你会心识到，你和全部人类有一个共同的身份，这就是“总观效应”。
在理想情况下，相识群体中每个个体的最佳方式是把群体还原成“人”，但更广泛的情况是，更好地相识一个人只会让其更加区别于所属的群体。当碰到挑战刻板印象的群体成员时，我们的第不停觉不是将他们视为榜样并重新思考刻板印象，而是把他们视为特例并对峙既有的信念。
此外，利用“动机式访谈”能够说服他人放弃过分自负循环，找到重新思考的动力。动机式访谈始于访谈者谦虚而好奇的态度。我们不知道哪些因素可能促使别人改变，但我们真的很渴望找到答案。
访谈的目的不是告诉人们该做什么，而是帮助他们摆脱过分自负的循环，发现新的可能性。我们的脚色就像举起的一面镜子，让对方更清楚地看到自己，进而引发他们审视自己的信念和行为。
这可以激活一个重新思考循环：从更加科学地看待自己的观点，到更加谦虚地评估自己的知识程度，继而对自身的观念产生更多猜疑，对其他观点更加好奇。
把握动机式访谈涉及的四项关键技巧，会使你事半功倍：
提出开放式题目
举行反思性谛听
肯定个人愿望和改变的本事
总结，表明你对他人改编缘故原由的明确，查抄你是否有遗漏或误解，扣问他们的计划和下一步举措。
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— 3 —
怎样推广新头脑模式

重新思考不但仅是一项个人技能，更是一种群体本事，在很大程度上取决于一个构造的文化。
重新思考更可能发生在学习型的构造文化中，此中“发展”是核心价值，“重新思考循环”是常规操作。
在学习型构造文化中，人们要知道自己的无知，猜疑现有做法，并对要实行的新方法保持好奇心，这才是常态。
有证据表明，在学习型文化的构造中，创新越多，犯错越少。
在对美国国家航空航天局和盖茨基金会举行研究，并提供厘革举措发起后，我相识到，学习型文化的蓬勃发展必要两个特定因素的结合，它们是心理安全和过程问责制。
最紧张的差异不是谁在团队中，甚至不是工作多么有意义，而是心理安全。心理安全意味着培养恭敬、信托和开放的氛围，人们在此中可以表达担忧和提出发起，而不消担心遭到报复。心理安全是学习型文化的底子。
我们首先要做的是构建一种价值观，肯定并称赞那些榜样人物，并在同事中建立厘革同盟。
先为开放性和包容性树立榜样，再去征求员工对改进构造的反馈意见，这样会让人们觉得冒险发表意见是安全的。
然而，心态还不敷以改变一个企业的文化。虽然心理安全消除了对挑战权威的恐惊，但并不一定促使我们从一开始就质疑权威。要建立一种学习的文化，还需创建特殊的责任制度，一种能引导人们重新思考工作场所最佳做法的制度。
偶然阻碍探索更好的实践的，是一种要求人们对效果负责的绩效型文化。聚焦效果可能有助于短期绩效的实现，但是对长期学习来讲是一个障碍。
果不其然，社会学家发现，当人们只对效果负责时，他们更有可能继承采取注定失败的举措。只针对效果举行表扬和嘉奖是危险的，由于这会滋生人们对糟糕策略的过分自负，促使他们保持一贯的做事方法。只有某个高风险的决议导致了可怕的效果，人们才会停下来复查此前的做法。
除了效果负责制，我们还可以通过评估人们在决议时思量差异方案的谨慎程度来建立过程问责制。
糟糕的决议过程往往基于肤浅的头脑方式。好的决议过程以深入思考和重新思考为底子，使人们能够形成和表达独立观点。研究表明，当必须对决议背后的逻辑做出即时表明时，人们就会更具批驳性地思考，更全面、深入地分析各种可能性。
最后的话
人们经常问孩子一个题目：“你长大后想成为什么样的人？”
米歇尔·奥巴马认为：“我认为这是成年人问孩子的最没用的题目之一。”“你长大后想成为什么样的人？就好像发展是有限的，在某个时候你变成了什么样的人，这就是结局。”
但在工作和生存中，我们能做的最好的变乱，就是在接下来的一两年里为想要学习和贡献的变乱做好计划，并对将来可能发生的变乱保持开放态度，永久保持“重新思考”的热情，拥抱无穷的人生。
我们的身份是开放系统，我们的生存也是开放系统。我们不必拘泥于日形象：我们想去那里，或者我们想成为谁。重新思考我们的选择，最简单的方法就是反思我们天天在做什么。
重新思量我们过去的答应必要谦虚，反思我们现在的决定必要猜疑精力，设想我们将来的计划必要好奇心。
在这个征途上，我们的全部发现可以把我们从认识的环境和过去的桎梏中解放出来。重新思考解放了我们，不但让我们更新了知识和观点，也给了我们有用的工具，让我们过上更充实的生存。

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